フレームワーク脳を打ち破る宮本茂の言葉

ホッテントリーからすごいブクマの思考法を見つけました。
とても役に立ちそうなので必読かと思います。

社会人なら押さえておきたいフレームワーク思考 - livedoor ディレクター Blog(ブログ)
http://blog.livedoor.jp/ld_directors/archives/51131574.html

【フレームワークを学んだ後】
論理的に分析ができ、説明も論理的に。

という記事そのものが、論理的説明をされてますし。

すごいんですが、なぜか使った覚えが、、、、

ビジネス書が好きだったので、これらのフレームワークは知ってたのですが
ディレクターさんと違って、活用したことはありません。

自然と重要な事を優先してたとか、
たまにブログ記事の構成がこの通りになったとかはありますが、
それは結果論で、例にあるフレームワーク思考でそこにたどり着いたわけじゃありません。
もしかして社会人は意識しなくても、自然とそういう思考で考えてるのかもしれません。

、、いや、違いますね。
僕はこれとは逆のフレームワークを使ってる気がします。
参考にならないかもしれませんが、僕もひとつだけフレームワークを提示します。

分けて考えないカオスフレームワーク

「事は分けて考えるな」とよく言ってまして、、*1

リンク先のフレームワークの多くは、
分類分析して優先順位のポイントを絞るやり方ですが
このエントリで便宜上勝手に定義するカオスフレームワークは

そういう分類はせず、すべての要素を思考のテーブルにぶちまけ、
たった一つのポイントを探して、それをアイディアに作り変えて突破します。
散歩や、自転車など、ぼーっとした軽運動中のときのほうが答え出やすいです。

これの元となるフレームワークは、

すべての要素を関連づける「マインドマップ」

マインドマッピング - Wikipedia
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%9E%E3%82%A4%E3%83%B3%E3%83%89%E3%83%9E%E3%83%83%E3%83%94%E3%83%B3%E3%82%B0

ボトルネックを見つけて汎用的に活用する「TOC理論」

ザ・ゴール 2 ― 思考プロセス
	三本木亮おすすめ平均たくさん作るための魔法とたくさん売るための魔法・・・読みにくい TOCを思考プロセスに展開した良書読後の爽快感１から読むべきだが、２でも期待はまったく裏切られない。読後感も素晴らしい企業小説。

そして「塞翁が馬」です。

人間万事塞翁が馬の解説
http://mizote.info/image/02profile/30kaisetu_jinkan.html

TOC理論は、簡単に言うとトヨタのカンバン方式に似た全体最適化術ですが、
かなり奥の深い汎用性があります。

、、、、、あるんです。

あるんだってばｗｗ

じゃ、解説。

カオスフレームワーク（TOCそのものかも）

１，
ある問題のボトルネックを探す思考の旅にでかけます。

２，
問題の関連要素を全てマインドマップのようにつなげていきます。

３，
各要素をつなげる前に、
その要素の裏の面、
良い面と悪い面、
360度回転させて見たり、
遠くから第3者、第4者になったつもりで見たり、
ときにはその要素からさらにマインドマップを細分化派生させます。

なんとなくそれをボヤーッとひたすら続けていく。
たまに元の要素に戻ってくるくる回してみる。

すると、あるとき一気に全部つながることがあります。*2
どこかの要素をいじったとき、全部のスイッチがオンになるように電流が走るのです。

塞翁が馬の心得

「何が良いことか」「何が悪いことか」各要素は常に一定していない。

僕は塞翁が馬の教訓をこう捉えてます。
要素が一定の振る舞いをしないというのは量子力学の考え方に近いんですよね。
量子の世界から、社会現象までわりと地続きだとも思ってます。*3

最初の分類型フレームワークで考えると、
これが「消費」
これが「空費」
これが「浪費」
これが「投資」
これが「緊急重要」
これが「緊急雑用」
これが「後でいい重要」
これが「後でいい雑用」
この人は「能力が高くやる気がある人」
この人は「能力がなくやる気がある人」
この人は「能力が高くやる気がない人」
この人は「能力がなくやる気がない人」
「自社ができることｘお客が望んでること」
と、一度優先順位をつけたりすると、なかなか変えられない。
そもそも頻繁に変えてしまったら分類する意味がないです。

しかし、「何が良いことか、悪いことか常に一定してない」となると
「空費」と思ってたのが、ときにほんとうの癒しになるかもしれません。
「浪費」と思ってたのがﾁｬﾝｽのきっかけを育ててるかもしれません。
「投資」と思ってたのが一生に一度も使わないことになるかもしれません。
「後でいい雑用」だったのが思いがけない発見につながるかもしれません。
その人は今日はやる気があるのかもしれません。
その人は隠れた能力を自分で気づいてないのかもしれません。
むしろわざと隠してるのかもしれません。
やる気がなく、能力がなくても任せた地位がその人を作るかもしれません。
「他社ができないことｘ自社ができないことｘお客が望んでいること＝業界初の新規事業に挑戦する」とか
「他社ができることｘ自社ができることｘお客が望んでないこと＝自社と他社共同でお客も気づいてない新しい市場を作る」とか常識外の青い海が見えなくなるかもしれません。*4

各要素を「こいつは悪いものだ！！」と決めてしまう分類法は
例えば自分が疲れたときとかに、「こいつが良い物」に振る舞いを変えたとき
それに構うことに罪悪感がともないます。
そのときは「良い物」なのに、最初に悪いと決めつけたから切り捨ててしまうかもしれません。

ダイエットなどで、糖質を悪い物として低インシュリンダイエットなどをしても
うまくいかないことがあります。
しかし糖質は時と場合によって悪くなれど、体に必須な大事な物。
脂質やタンパク質だってなくてはいきていけません。
コレステロールが悪というわけでもないです。
悪い物を分類するんじゃなくて、どうやって全体のバランスを保つか。
すべてがつながるバランスをもってつきあうことが大事。*5

最初から
事態は変わる、
ルールは変わる、
人は変わる、
物は変わる、
組織も変わる、
敵も変わる、
味方も変わる、
時間が変える。
見方も変える。
自分も変わる。

と、各要素が常に一定の振る舞いをしないと捉えてたら、
カオスフレームワークの3番の段階で、とてもいろんな視点が出てきます。
ほとんどの要素は、強みと弱みを同時にもっていて、
ひっくり返したり配置を換えたりするゲームみたいなものです。

一度敷き詰めた要素は変わらない、
その視点しかないと思うと
自分の足下にあるブルーオーシャンに気づかずに
遠くのレッドオーシャンしか見えなくなります。
問題というのは、変化せずに膠着して流れが止まったときに起こるからです。

この意味で分類型フレームワークは僕に使いこなすことができず、
これはもっと、別な視点での使い方が隠されてる、、
というか僕が気づいてないのだと思います。

ちなみに他のフレームワークの場合

PDCAプラン

利益の方程式　利益＝（顧客単価 - 顧客獲得コスト - 顧客原価) x 顧客数

お客様が望んでいること x 他社ができること x 自社ができること

これら、フレームワークはとても当たり前のことに見えてどこもやってそうですが、
複雑になって、本質を忘れがちなビジネスや会議で、
シンプルに結果を追求していくための指針なのかもしれないですね。

複雑な物を複雑なまま扱うカオスフレームワークはちょっと方向性が違うかもしれません。*6

ブルーオーシャン戦略

ブルーの裏がレッドなので、これはいいですね。
Web2.0のように非常に使いかってのよい単語だと思います。

人とは違う視点

前に友人から、
「おまえはなんで、人と同じ物を見て他の人が気づかなかった論理を展開できるの？」

と言われたことがありますが、その答えがカオスフレームワーク思考かもしれません。
ひとつひとつの要素の強みの反対側、弱みの反対側、そのつながりを並べているわけで
「この量子は波だ！！」
「この量子は点だ！！」
と、決めてかかるようなことはせず、
「あの娘のパンツは水玉かもしれない、しまパンかもしれない、いや！はいてないかもしれない！いいやまてまて！パンツに見えてもそれがパンツじゃなければ恥ずかしくないんじゃないのか？恥ずかしくなければ全国放送も通るんじゃないのか？」
という風に、毎日いろんな可能性を考えてると、
同じ女子高生を見ていながら、まったく違う物を観ているということになるかもしれません。*7

状況と時間とアングルによってパンツも変化していくのです。

宮本茂の名言

元記事のブルーオーシャンのくだりで

他社の例）
Wii ：ゲームをしない層をターゲットにしています。

とありました。

ビジネス書を読みあさりながら、
「なんだ、これでいいじゃん！」と思ったのが
そのWiiの開発にたずさわったであろう宮本茂の言葉です。

アイディアというのはなにか？
http://www.1101.com/iwata/2007-08-31.html

糸井
まえに岩田さんと話したときに、
「アイデアというのはなにか？」
という話をしたじゃないですか。

岩田
宮本（茂）さんのことばですね。

糸井
そうです。つまり、宮本さんによれば、
ということなんですが、
この話を事務所のみんなにしたところ、
ものすごく感心されまして。
せっかく岩田さんがいらっしゃってることだし、
あの宮本さんの発言の意図と、岩田さんの分析を
くわしく聞かせてもらえたらなと思うんですが。

岩田
あれは、ゲームをつくってるときに、
宮本さんが言ったんですよ。
ですから、宮本さんは
ゲームをつくるときのひとつの方法論として、
おっしゃってたんですけど、
わたしは、ゲームづくりに限らず
万能な考え方だと思うんですよね。

糸井
そうですね。

岩田
どんなものでもそうだと思うんですけど、
なにかをつくるときって、
「あちらを立てればこちらが立たず」
という問題がつねにあるわけです。
だから、なにかのことに対して、
「こうしたらよくできる」
「こうしたら悪くなる」
という選択があるわけですが、
現実になにか商品をつくるときには、
「ひとつだけ困ったことがある」という
恵まれた状態になることなんてまずなくて、
あちこちに困ったことがいくつもあるんです。

糸井
はい、はい。

岩田
それは、商品だけじゃなくて、
組織もそうだし、対人関係もそうだし。
そういったことに対して、
「これは、こうだから、こうしたらいいんです」
って、ひとつだけ改善したとしても
全体を前進させることはできない。
ひとつ努力してよくしたとしても、
なんらかの副作用が出てきますし、
いままでうまくいってたことが
うまくいかなくなったりもします。
だから、アイデアを出す会議などで、
「この問題をどうしよう？」
ということを話し合っているときに、
当然いろんな人がいろんなこと言うんですけど、
たいていそれは、ひとつの問題を解決するだけで、
ほかの問題を解決させるわけではない。
つまり、汗をかいた分しか前進しないんです。

糸井
もう、おっしゃるとおりですね。

岩田
で、ゲームの話に戻っていうと、多くの場合、
おもしろさが足りなくて悩むわけです。
当然ネタがたくさん仕込まれてるほど、
おもしろいわけだし、人は満足してくれる。
でも一方で、つくるのに割り当てられる
人材の量や時間は有限です。
有限の中で「多いほどいい」って言われたって、
解決できないわけですよね。
でも、ときどき、たったひとつのことをすると、
あっちもよくなって、こっちもよくなって、
さらに予想もしなかった問題まで解決する、
というときがあるんですよ。

糸井
はい、はい。
（周囲のスタッフに向かって）
もう、おもしろいだろう？

一同（笑）

岩田
そういう「ひとつのこと」を、
宮本さんは「ないか、ないか」って
いつも考えてるんです。
ものすごくしつこく、延々と。
昔、わたしが山梨に住んでたころ
（岩田さんが以前社長を務めていた
　ＨＡＬ研究所は山梨県にある）に、
突然、宮本さんが電話を
かけてきたことがあるんですけど、
その第一声なんだと思います？
「わかったよ、岩田さん」って言うんですよ。
もちろん、わたしには
なにがなんだかわからないんですけど（笑）。

糸井（笑）

岩田
宮本さんが「わかった」と言ったのは
そのときにいっしょにつくっていたゲームの
アイデアだったんですけど、まさに、
「このアイデアで、悩んでる問題が、
　三つ四ついっぺんにきれいになる」
というものだったんですね。

糸井
まさに、それが「アイデア」だと。

岩田
そうなんです。
ひとつ思いついたことによって、
これがうまくいく、あれもうまくいく‥‥。
それが「いいアイデア」であって、
そういうものを見つけることこそが、
全体を前進させ、ゴールへ近づけていく。
ディレクターと呼ばれる人の仕事は、
それを見つけることなんだって
宮本さんは考えているんですね。

このバランスをもって全部を取りに行く、全部をつなげる作業。
宮本茂が、量子力学的な思考をしてるかわかりませんが、
量子力学的な全体思考を見事に言い当てたかのように見える発言。*8

この

「アイデアというのは
　複数の問題を一気に解決するものである」

という言葉そのものが、まさに電流が走るキーワードでした。
いろんな要素を積み重ねながら、宮本茂の言葉で全部つながった。

それまでのビジネス書によるフレームワークは変化をはじめ、
新しいカオスフレームワークができあがった瞬間でした。

こんな話が参考になるかどうかはわかりませんが、
ブログ記事を書くだけでなく、仕事や、プライベートでも電流が僕を助けてくれるのは、
そういった偉人達の残したカオスフレームワークなんじゃないかと、少し感謝しました。

追記　仮説思考

このカオスフレームワーク思考はとりとめもなく、ぼーっとスケベな考えを広げてるだけではなく、
あるていど自分のイメージをマインドマップのジグソーパズルに当てはめてたりします。

すると勝手に脳がつじつまを合わせるかのようにピースがはまっていきますが
うまく絵になりません。

これを頭の中のマインドマップの別の場所に当てはめたり、
違う絵（仮説）をもってきたり、それでパンツフレームワークでああでもないこうでもないとしてると
たった一つのピースがいきなり全部を導いてくれたりします。

だいたいそんな感じ。

まとめ

ひとつひとつのピースは決まった形ではない無機物と捉えて、以下のように改めて定義しなおします

各ピースをつなげる前に、
そのピースの裏の面、
良い面と悪い面、
360度回転させて見たり、
遠くから第3者、第4者になったつもりで見たり、
ときにはそのピースからさらにマインドマップを細分化派生させます。

なんとなくそれをボヤーッとひたすら続けていく。
いろんな可能性を保留のまま、
たまに元の要素に戻ってくるくる回してみる。

ピースが揃ったらこういう絵（仮説）になるであろうイメージを投影させます。
絵がうまく重ならなかったら、ピースを無理矢理変化させます。
それより絵（仮説）を変える方が手っ取り早そうだったら絵を変えます。

そのなかからみつけるのは全てがつながるたったひとつのピースだけです。

すると、あるとき一気に全部つながることがあります。
そのピースを見つけたとき、全部のスイッチがオンになるように電流が走るのです。

追記２　一番大事なこと書き忘れてた

もちろんこのフレームワークが良くて、
元記事のフレームワークがダメということはありません。

そういう風に分けて考える必要はない。
例えば分類型フレームワークはプレゼンでの説得に向いてますし、
うまくいってる事業の拡大にも役立ちます。
不動産や不相応に多角経営してたところを基本に戻る戒めにもなります。

対してカオスフレームワークはイノベーション戦略に向いてます。
どっちも正しいのです。
自分の振るまいと使い方によっていろいろ変化します。

せっかくうまくいってる事業に、
ゼロから組み直すようなイノベーション戦略をとる必要はないですし*9
これまでの常識のやり方が通用しなくなったのに、
いつまでも基本を守った分類型フレームワークに頼っても報われません。*10

逆に、叱るときにフレームワーク通り
「おまえはPDCAができてないからだめなんだ！！」
といったって僕みたいな屁理屈をこねられると、まったく逆効果。
それはPDCAという基本すらできなかったなんらかの理由があるわけで、
上司や先輩がそんなこというと信頼とモチベーションが失われます。
基本的なことであればあるほど、自尊心が傷つきますから
叱るときに使ってはいけません。

でもそんな雲をつかむような話を展開されても、宮本茂みたいな天才だけしかできないんじゃないの？

いいえ。
とても簡単なコツがあります。
天才とか凡人とか分ける必要もありません。

分けて考えるなというのはつまり

善悪や優劣に分けて考える必要はない。全部正しいと考える

ということです。

そこに悪も、間違いもないわけです。
今のあり方が全部正しい。

元々善悪や正しい間違ってるというのは人間による人間のための判断です。
塞翁が馬の心得なら、全部ひっくり返すことができます。
つまり善悪の判定をコントロールすることができる。

すると今の要素の全てをプラスのピースにして
その全部の力で問題を解決する絵が浮かびやすくなります。
全部正しいのだから、
どんなピンチもチャンスにに利用できるよう
勝手に脳がつじつま合わせをはじめます。

この脳のつじつま合わせ能力がもの凄いのです。

「全部正しい」という視点には善悪の差がなくゼロ、
それは無機的な価値観とほぼ等しいので

一番素直な目で物事を観察できます。

ですが、それはもう人間的な感情をもった視点でもありません。
悪いことも１００％正しいというのは人としてあまりに不自然です。

だからこそいい。

そういう素直で常識から不自然な視点というのはほとんどの人が持ち得ません。
世間的に悪いと思われることも正しい、
敵だと思ってた奴も正しい、
もちろん自分も、今の環境も正しい。
その全てを使って、新しい絵を描ききります。
だから人とは違う視点になる。
物事や常識から解放されやすくなる。

そして全部正しいという思考が

全部正しいという仮説が、

脳のつじつま合わせ回路を最大限使って

あれもこれも正しくなる本当の解決に移行します。

岩田
どんなものでもそうだと思うんですけど、
なにかをつくるときって、
「あちらを立てればこちらが立たず」
という問題がつねにあるわけです。
だから、なにかのことに対して、
「こうしたらよくできる」
「こうしたら悪くなる」
という選択があるわけですが、
現実になにか商品をつくるときには、
「ひとつだけ困ったことがある」という
恵まれた状態になることなんてまずなくて、
あちこちに困ったことがいくつもあるんです。

岩田
それは、商品だけじゃなくて、
組織もそうだし、対人関係もそうだし。
そういったことに対して、
「これは、こうだから、こうしたらいいんです」
って、ひとつだけ改善したとしても
全体を前進させることはできない。
ひとつ努力してよくしたとしても、
なんらかの副作用が出てきますし、
いままでうまくいってたことが
うまくいかなくなったりもします。
だから、アイデアを出す会議などで、
「この問題をどうしよう？」
ということを話し合っているときに、
当然いろんな人がいろんなこと言うんですけど、
たいていそれは、ひとつの問題を解決するだけで、
ほかの問題を解決させるわけではない。
つまり、汗をかいた分しか前進しないんです。

岩田
宮本さんが「わかった」と言ったのは
そのときにいっしょにつくっていたゲームの
アイデアだったんですけど、まさに、
「このアイデアで、悩んでる問題が、
　三つ四ついっぺんにきれいになる」
というものだったんですね。

宮本茂がどういう思考をしてるかわかりませんが、
この話の過程は「全部正しいという前提の仮説思考」にそっくりです。
そこではじめて、全てがつながるピースが浮かんでくる。

このちょっと異常にも見える思考方法がコツ。
これで最後のまとめ。

問題を解くフレームワークは現在の全て正しい要素としてのピースを、
未来のそうあるべき正しい絵にすりあわせていく作業。

現在の要素を表すピースがどんな悪条件でも、
それは絵を完成させるための完璧な正しいピースだと
仮説でいいですからそう設定します。

ひとつひとつ、全ての正しいピースを
良い面と悪い面、
360度回転させて見たり、
遠くから第3者、第4者になったつもりで見たりで、未来の絵にはめていく。
いろんな可能性を出し尽くし、すべて保留状態で次のピースへ移る。

絵がうまく重ならなかったら、ピースをいろんな視点で変化させます。
それより絵（仮説）を変える方が手っ取り早そうだったら絵を変えます。

そのなかからみつけるのは全てがつながるたったひとつのピースだけです。

すると、あるとき一気に全部つながることがあります。
そのピースを見つけたとき、全部のスイッチがオンになるように電流が走るのです。